Effebi, periodico dell’Associazione Formatori Bancari, dicembre 1983, n.16
Relazioni d’apertura ai lavori della giornata di studio Effebi-Crediop su «La formazione professionale negli istituti di credito industriali», Roma 3 giugno 1983
Troppo spesso quando si parla di formazione la si considera in un’ottica settoriale: si fa riferimento cioè alla iniziative espressamente avviate a tal fine, alle tematiche dell’addestramento, alle tecniche e agli strumenti didattici usati, sottovalutando invece le connessioni tra la funzione della formazione e le restanti politiche aziendali.
Fondamentalmente, «formare» vuol dire promuovere lo sviluppo e l’arricchimento delle risorse umane di cui l’impresa dispone.
In tale accezione risultano evidenti le connessioni esistenti tra il processo formativo ed i modelli di gestione, le strutture dell’organizzazione, gli schemi di gestione del personale, i criteri di selezione, le scelte in ordine agli sviluppi retributivi e di carriera, i sistemi di incentivi adottati ecc.
Gli indirizzi seguiti in tutti questi campi dell’organizzazione della vita di un’azienda tracciano il percorso dei processi formativi delle risorse; meglio ancora essi fanno emergere una domanda di formazione cui deve far fronte innanzitutto una coerente risposta nell’organizzazione stessa, affiancata dagli ausili didattici che si riscontrano necessari.
Deve cioè funzionare un sistema di interazioni che debbono coerentemente svilupparsi tra percezione dei cambiamenti esterni, evidenziazione delle necessità di adeguamento interno, individuazione di ciò che manca in termini di organizzazione e di risorse umane.
L’evidenziazione di questi fabbisogni è funzione tipica della dirigenza ai suoi vari livelli; le soluzioni comportano anch’esse l’iniziativa e l’azione della stessa dirigenza.
Uno schema organizzativo capace di reagire e capace di «formare» presuppone quindi innanzitutto una struttura che veda organicamente coinvolta la dirigenza nel suo complesso sia nell’esame dei problemi sia nella formulazione delle possibili risposte.
Proprio per questo occorre riconoscere che ogni dirigente non è solo responsabile dello svolgimento di una parte dell’attività o di una funzione, ma è anche responsabile della gestione delle risorse umane a lui affidate.
Di conseguenza e coerentemente a ciò, lo schema organizzativo dell’azienda dovrà innanzitutto prevedere sistemi di valutazione/promozione della dirigenza che tengano in dovuto conto la capacità di gestione di risorse umane e la capacità di concorrere alla loro formazione.
Nel sistema industriale i legami tra organizzazione e formazione sembrano più evidenti.
Soprattutto se il mercato in cui l’impresa opera è caratterizzato da vivace concorrenza, prezzi, costi e ricavi definiscono in modo abbastanza preciso i segnali da cui parte lo stesso processo di reazione organizzativa fino al cambiamento con cui l’impresa risponde ai mutamenti dell’ambiente.
In questo quadro la «formazione» è anch’essa strumento del cambiamento, mezzo per adattare le risorse umane alle nuove condizioni organizzative ed operative.
E quanto più l’ambiente esterno diviene mutevole (e quindi scarsamente prevedibile) e la competizione diviene dinamica (e cioè fondata sulla continua innovazione), tanto più la formazione si trasforma: da mezzo efficace per organizzare «un» cambiamento, a mezzo per gestire «il» cambiamento.
Nell’impresa industriale appare più evidente che la funzione di «agenti» di formazione risiede nelle stesse funzioni direttive: in queste funzioni si è infatti direttamente in grado di avvertire gli impulsi provenienti dal mercato e di identificare le necessità di cambiamento.
Il rapporto impresa/mercato che si registra nel settore dell’intermediazione creditizia e finanziaria è diverso per il diverso grado di concorrenzialità dei mercati, nonché per il significato sovente diverso che l’efficienza può assumere in un sistema di tipo amministrativo rispetto ad uno di tipo industriale.
Differente può essere quindi l’intensità con cui i sistemi amministrativi e le banche in particolare, sovente operanti per qualche aspetto della loro attività in condizioni di parziale protezione, avvertono i segnali del cambiamento esterno e meno rapida può essere la loro reattività.
Questa minore sensibilità, ed in alcuni casi una oggettiva minore urgenza di dare risposte rapide a cambiamenti frequenti, può anche portare a sopravvalutare la validità dei sistemi di organizzazione tradizionalmente seguiti e sovente profondamente integrati nella cultura del management bancario.
In tali casi nella gestione delle risorse umane si tendono a perpetuare modelli di attribuzione di responsabilità secondo prevalenti criteri burocratici e gerarchici, piuttosto che modelli fondati sulla valorizzazione della «competente percezione» dei cambiamenti e della possibilità di meglio operare.
Tuttavia anche per le banche parametri tradizionalmente poco considerati, quali costi e prezzi dei prodotti, sono diventati significativi a fronte delle nuove tecnologie in grado di consentire, anche per un sistema di tipo amministrativo, riduzioni di tempi, semplificazioni procedurali e sostanziali riduzioni dei costi unitari delle attività più ripetitive.
Di qui un primo impulso alla formazione ed all’addestramento anche per le banche: EDP, automazione dei lavori d’ufficio ecc.
Nuovi impulsi giungono però dalle disponibilità di nuove tecnologie, anche per quel che riguarda efficienza ed efficacia dell’intera attività degli intermediari creditizi.
In particolare decisivo è l’apporto che dalle tecnologie può venire per incrementare il livello delle informazioni di cui il management bancario può disporre, per migliorare la comprensione dei fenomeni esterni e rendere più rapida ed efficace la reazione organizzativa. E non va trascurato ciò che alla banca può derivare dal miglioramento delle conoscenze e dall’affinamento delle tecniche di valutazione ai fini della riduzione del rischio a parità di risultati economici. I dati ci dicono che l’attività di formazione è svolta con intensità sempre maggiore nel sistema bancario.
Ciò significa che il problema è avvertito in misura sempre crescente. Ciò però non significa ancora che il problema è percepito in tutte le sue implicazioni organizzative e gestionali.
Anzi proprio l’intensificarsi delle attività didattiche e formative in senso stretto, pone con sempre maggior urgenza il problema della coerente integrazione tra queste e l’evoluzione delle gestioni.
Vi è infatti il pericolo che incoerenze al riguardo possano accentuare incomprensioni e determinare frustrazioni che a lungo andare possono rallentare un processo che si vorrebbe invece accelerato.
Si pensi tra le varie incongruenze a quelle che ancora si possono riscontrare nel campo dei rapporti di lavoro e della stessa contrattazione collettiva. In questo campo ancora oggi si continua a considerare la formazione come un oggetto estraneo rispetto alle restanti strumentazioni del rapporto di lavoro. Queste sono per parte loro strutturate spesso secondo criteri nettamente contraddittori rispetto a quell’obiettivo della promozione e della valorizzazione delle risorse umane che è appunto lo scopo anzi, come si è detto, la definizione stessa della formazione.